Обучение персонала. Как вам сэкономить деньги

В последние годы очень актуальной стала проблема внутрикорпоративного обучения персонала. Это произошло, прежде всего, потому что сегодня система государственного образования не обеспечивает потребности бизнеса в компетентных молодых менеджерах и специалистах, необходимых компаниям для их динамичного развития.

Если говорить о найме персонала, то проблема менеджеров по персоналу заключается в том, что в нашей стране традиционно доверяют диплому, «корочке», не уделяя внимания проверке того, что действительно может делать данный претендент, поскольку оценки в дипломе и реальная компетентность – вещи совершенно разные. Представьте, сколько денег и времени сэкономили бы руководители и владельцы бизнесов, если бы уже на этапе первичного собеседования отсеивали заведомо непродуктивных людей, невзирая на их дипломы и сертификаты.
 
Система образования не удовлетворяет имеющийся спрос на компетентных специалистов. Система образования оторвана от реальной жизни, реального производства, и реального бизнеса. Программы обучения создаются профессорами, признанными экспертами, кем угодно, но только не теми, кто действительно занимается бизнесом, производством, продажами. Разорвана связь заказчик – поставщик. Компании не платят университетам за подготовку специалистов, поэтому университеты не являются ориентированными на бизнес или на производство.

Обучить или украсть: что дешевле?

Существует распространенное заблуждение, согласно которому построение эффективной системы обучения персонала требует больших затрат, поэтому оно экономически не выгодно для компании. Очень часто руководители решают не создавать системы обучения вообще, и вместо этого начинают усиленно заниматься «хэд-хантингом», привлекая специалистов-экспертов в различных областях из других компаний. Такой подход, как правило, себя не оправдывает, поскольку мотивировать экспертов удается только большими зарплатами, а денежная мотивация, как известно, самая неэффективная. Уровень лояльности сотрудников, мотивированных только деньгами, крайне низок, поэтому стоит конкурирующей компании предложить этим же специалистам чуть большую зарплату, как они, не задумываясь, переметнутся к конкурентам. Также не стоит забывать, что эксперты, пришедшие со стороны, пытаются играть по правилам той компании, из которой они пришли. Они не знакомы со спецификой вашей компании, с особенностями ваших технологий, с вашей системой менеджмента. Очень часто они даже не удосуживаются выяснить, что в вашей компании вообще существуют какие-то правила игры. Пришедшие со стороны топ-менеджеры убеждены, что от них ожидают результат уже на следующий день после приема на работу, поэтому им необходимо как можно быстрее себя проявить. И вот, с первого же дня работы в новой компании, эти «крутые» ребята начинают отдавать совершенно нереальные приказы, которые, только мешают налаженной работе подразделений. Из-за их скоропалительных действий могут даже срываться жизненно-важные мероприятия, а в бухгалтерии могут появляться необоснованные статьи расходов.

С другой стороны, сотрудник, выросший в вашей компании, после обучения, становится более продуктивным и лояльным. Он знает всю «кухню» изнутри, поэтому, начиная свой карьерный рост, как правило, не страдает «звездной болезнью», и не стремится все поменять, разрушая действующую структуру. Поэтому гораздо выгодней обучать свой персонал, чем «воровать» персонал в других компаниях. И, кстати, для того, чтобы построить эффективную систему обучения, вовсе не нужно много денег, при условии, что вы знаете, как это делать, но об этом речь пойдет позже. Компания должна позволить себе ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА, если только она намерена продолжать процветать и расширяться.

Начинаем обучение. Назовите ваш продукт! 
 
С чего начать построение системы обучения персонала? С решения двух вопросов: чему учить, и как учить? Вопрос первый: чему учить? Здесь все довольно просто: обучать нужно, прежде всего, тому, с чем человек столкнется в своей работе. С технологиями, используемыми на его рабочем месте, а также с принятыми в компании или подразделении административными решениями.
Нового сотрудника, пришедшего в компанию, мы должны ознакомить с целями компании, и ее продуктом, т.е. тем, что создает компания в результате своей деятельности, и что затем она предоставляет своим клиентам. После этого нового сотрудника необходимо познакомить с назначением его поста, а также с продуктом его поста. И это очень важный момент в обучении, поскольку обычно считается, что новый сотрудник понимает, что мы от него ожидаем. Однако примерно в 90% случаев сотрудник не понимает, в чем заключается продукт его работы, что от него ожидают получить, и за что, собственно, ему платят деньги. Как правило, новый сотрудник пытается понять, какие функции он должен выполнять, вместо того, чтобы смотреть на результат, т.е. на продукт этих функций. Вы можете провести такой эксперимент: пройдитесь по вашей компании, задавая сотрудникам один вопрос: «Что является продуктом твоего поста?». Вы будете удивлены, услышав их ответы. Кто-то скажет, что он руководит подразделением, кто-то ответит, что отвечает за целый регион, а кто-то вообще ничего не ответит. Люди обычно смотрят на действия, которые они выполняют, или на области ответственности, которые им поручили, но очень редко они смотрят на продукт, т.е. результат этих действий.

Давайте рассмотрим это более подробно. Для примера возьмем пекаря. Существует большая разница между знанием того, как печь хлеб, процессом выпекания хлеба и самим хлебом. Покупатель не платит деньги за процесс, или за знания пекаря, - он платит за результат, т.е. за сам хлеб. Покупателя мало интересует, как долго пекарь пек этот хлеб, по какой технологии он его выпекал, и какой институт пекарь заканчивал. Покупатель платит деньги за хлеб, и если этот хлеб вкусный, тогда продажа состоится, и все останутся довольны. Но если хлеб сырой или подгоревший, покупателя мало будет интересовать диплом пекаря или то, что на изготовление хлеба пекарь потратил весь день. Можно выполнять много различных действий, и тратить на это массу времени, но так никогда и не получить хорошо испеченного хлеба. Поэтому и компания платит сотруднику зарплату именно за его продукт, а не за то, сколько времени он находился на работе, и даже не за то, что он делал. Сотруднику платят за результат, т.е. за продукт. Это не такая уж новая идея, но как часто мы об этом забываем! Но еще чаще мы забываем сказать сотруднику, в чем же заключается его продукт.

Мы обучаем сотрудника сначала назначению его поста, а затем продукту его поста. И только убедившись, что он действительно понял, в чем заключается продукт его поста, мы приступаем к изучению действий или функций, реализация которых приведет к получению продукта поста. Т.е. действуем «задом наперед»: сначала проясняем продукт, а уже потом то, как этот продукт получить.

После этого мы обучаем нового сотрудника правилам взаимодействия с другими постами и подразделениями, мы обучаем его корпоративными стандартам в администрировании, и всем тем вещам, которым у нас принято называть емким термином «корпоративная культура».
 
Как видите, чтобы обучить сотрудника всему этому, на первых порах даже не требуется никакого корпоративного университета, поскольку это обучение может и должен провести руководитель сотрудника. Конечно, когда компания становится большой, и поток новых сотрудников становится таким, что руководители не успевают помимо всего прочего еще заниматься обучением, тогда уже не обойтись без классов, залов для тренингов, и профессиональных специалистов по обучению. Однако на первых порах функцию обучения могут и должны осуществлять руководители. Только для этого они должны кое-что знать об обучении.

Ноу-хау обучения: прояснение цели обучения
 
Прежде чем начать разговор о построении системы обучения компании, о методах обучения, оценки потребности в обучении, и методах оценки эффективности обучения, поговорим об очень простых вещах, об основах. Начнем с того, что проясним цель обучения.
 
Можно сказать, что применение знаний на практике для получения определенного предсказуемого результата, является целью любого обучения. Любое обучение должно повышать способность учащегося получать определенный результат в той или иной области деятельности. Так обучение иностранному языку должно приводить к тому, что человек овладевает иностранным языком, и может с помощью общения решать определенные задачи в другой стране, или за столом переговоров с иностранным партнером. А обучение менеджера приводит к тому, что он становится способным эффективно строить свое подразделение, добиваясь роста производства этого подразделения.
 
Таким образом, любое обучение сотрудника должно вести к повышению его способности получать свой продукт. Обучение должно быть ориентированным на продукт. Обучение ради обучения, или ради туманного развития или расширения кругозора является нонсенсом, вне зависимости оттого, что об этом говорят или пишут общепризнанные эксперты. Если сотруднику в самом начале не прояснить, каким образом с помощью тех знаний, которые он получит в ходе обучения, он сможет производить свой продукт лучше, эффективней и качественней, все обучение не будет иметь для него никакого смысла. Проводя аналогию с обучением детей, вы никогда не научите ребенка завязывать шнурки, пока он не поймет, что завязанный ботинок гораздо удобней, чем развязанный, т.е. пока он не прояснит цель обучения. Если сотруднику непонятна цель обучения, и каким образом обучение повлияет на его способность получать продукт, скорее всего, он будет открыто или скрытно протестовать против обучения, поскольку будет считать его бессмысленной тратой времени, а эффективность такого обучения будет крайне низкой. Таким образом, прояснение цели обучения, и того, как эта цель связана с производством продукта – это первое, с чего должно начинаться любое обучение сотрудников, и это еще одна простая вещь, которая, как правило, упускается.
 
Следует отметить, что прояснение цели обучения – это не что-то, что вы делаете только один раз, в самом начале, когда только приступаете к обучению. Следует постоянно направлять внимание сотрудника на цель в обучении, добиваться, чтобы он сопоставлял все, что изучает со своей работой, смотрел, как именно он сможет это использовать для получения продукта своего поста. В результате этого эффективность обучения, вне зависимости от того, какую систему использовать, значительно возрастет.
 
«Определяйте значения слов… и вы избавите свет от половины его заблуждений» А.С. Пушкин.

Давайте определим обучение, как процесс передачи знаний от Источника (учитель, наставник, руководитель, учебник) к Приемнику (стажеру, новому сотруднику). Если информация попадает к Приемнику без потерь и искажений, мы получаем ученика, который ПОНИМАЕТ предмет. А если к пониманию добавить немного тренировки, мы получаем человека, который может использовать свои знания на практике, в своей работе, в жизни.
 
Но вот что интересно: не всегда процесс передачи информации приводит к пониманию. Как часто вам приходилось сталкиваться с тем, что вы очень подробно, и, как вам кажется, доступно, объяснили что-то вашему сотруднику, он внимательно вас выслушал, покивал головой, но когда вы его попросили выполнить работу, он все сделал неправильно? Из-за чего это происходит? Нежелание человека учиться? Невнимательность? Что это?

Дело не в нежелании, и даже не в сложности материала. Просто на пути движения информации есть нечто, что препятствует ее получению и пониманию человеком, которого вы учите. Назовем это «нечто» препятствиями в обучении, потому что именно слово «препятствие» очень точно характеризует это явление. Американский ученый Л. Рон Хаббард открыл, что препятствия в обучении бывают трех видов, но в рамках этой статьи мы поговорим о первом, и, пожалуй, самом главном препятствии в обучении. Итак, первое препятствие в обучении - это непонятое слово. Это обычное слово или специальный термин, значения которого человек не понял, или понял неправильно. И это настолько просто, что специалисты по обучению даже не смотрят на это, пытаясь объяснить причины непонимания теориями левых и правых полушарий головного мозга, синдромом дефицита внимания, и другими притянутыми за уши концепциями. Однако правильность той либо иной теории определяется только одним критерием: работает ли это, дает ли это результат. Поэтому мы с вами будем говорить только о том, что дает результат, работоспособность чего можно с легкостью проверить, и что очень просто применить на практике.
 
После того, как в ходе обучения человек столкнется со словом, значение которого он не понимает, внимание человека застрянет на этом слове, хотя глаза продолжают автоматически двигаться дальше по тексту, или же он продолжает слушать лектора дальше, автоматически кивая головой, но уже ничего не понимая. Непонятое слово влечет за собой состояние, в котором человек как бы отсутствует, отвлекается, начинает думать о чем-то другом, чувствовать одурманенность, усталость, пустоту (не помнит, о чем только что читал или слушал). Это физиологические и умственные проявления непонятого слова. И это необычайно мощный механизм, который просто «выбрасывает» человека из процесса обучения. Если вы вспомните школьные предметы, которые вы не любили, - это будут именно те дисциплины, в которых у вас было больше всего непонятых слов. Если вы вспомните курсы, которые вы бросили, вы назовете те области деятельности, где у вас больше всего непонятых слов. Потому что непонятые слова вызывают у человека протест против обучения. Люди бросают обучение исключительно из-за непонятых слов, а не из-за того, что «материал слишком сложен», или «я понял, что это не мое».
 
Давайте приведем пример того, как работает непонятое слово. Вот предложение: «Доставка грузов оказалась невозможной из-за обилия ропаков». Скажите, что бы вы предложили прямо сейчас, для того чтобы справиться с этой проблемой и доставить грузы в пункт назначения? Вы чувствуете неуверенность? Вам не совсем понятен смысл того, что вы прочитали? Вы не поняли, почему невозможна доставка?
 
Вы чувствуете, как застряло ваше внимание. А представьте, что после этого предложения идет еще три страницы печатного текста. Насколько внимательно вы бы его прочитали?
 
И еще одна вещь: непонятое слово приводит к неспособности действовать. Если бы вас сейчас попросили наладить доставку грузов, что именно вы бы предприняли?

На самом деле вам всего-навсего непонятно слово «ропаки». И если вы возьмете толковый словарь русского языка (обязательно это сделайте), и найдете в нем слово «ропаки», то вы также обнаружите, что ропаки – это льдины, стоящие ребром. Теперь еще раз прочитайте предложение: «Доставка грузов оказалась невозможной из-за обилия ропаков». Как теперь? Вам стало понятней? Вы стали более способными, и сможете теперь предложить решение для того, чтобы наладить доставку грузов?